納期
納期とは納入期限のことですね。
受注側が発注側に指定のモノを納入する。
最終顧客への最終納期のみならず、
購買--->生産-->販売という流れのなかで、
各工程単位に納期があるといえます。
工程納期の小さな遅れの積み重ねが、
全体納期の大きな遅れにつながります。
各工程の納期には発注側の希望納期と、
受発注双方が約束した約束納期があります。
約束納期が守れなくなりそうな場合には、
納期調整が必要になってきます。
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納期調整
納期遅延には他のビジネス上のトラブル対応と同様に、
応急的対策と抜本的対策があります。
応急的対策としての納期調整の例です。
・順序変更
より優位順位の高いオーダーを先に生産して、
より優先順位の低いオーダーを後に回す。
・分納（分割納品）
オーダーの数量が複数の場合、分割して納品する。
・外注
余力のある他社にオーダーの一部を外注する。
・納期変更
納期調整がつかないと想定される場合、発注先に納期変更を依頼。
納期対策
抜本的対策としての納期対策の一例です。
・納期回答の精度向上
納期経験値を蓄えます。希望の値ではなく現実の値で。
・工程改善
設備や作業面など、トラブルで工程が滞留することを防ぎます。
・余力管理（数量、期間）
自社の生産余力、仕入先の納品余力、顧客への納品余力を把握します。
・販売機能、購買機能、生産機能、物流機能の連携強化
営業担当、購買担当、生産担当、物流担当間の密な報告、連絡、相談が必要。
フォワード・スケジューリングとバックワード・スケジューリング
製造オーダーにおけるスケジューリングには、フォワード・スケジューリングとバックワード・スケジューリングがあります。
オーダー着手日をもとにオーダー完了日を算出するのがフォワード・スケジューリング。
オーダー完了日をもとにオーダー着手日を算出するのがバックワード・スケジューリング。
「早ければ〇〇日に着手日できるので、それでいくと完了日は〇〇日」というのはフォワード・スケジューリング。
「完了日を守るには、遅くとも〇〇日には着手しなくてはならない」というのはバックワード・スケジューリング。
スケジューリングと制約
スケジューリングする際には、生産資源（作業者、設備、治工具等）の制約や
必要な原材料・部品が調達できているかという前提を考慮に入れる必要があります。
例えば、担当する作業者が他のオーダーの生産でかかりきりになっていたら、すぐにオーダーに着手することができません。
同様に、必要な原材料・部品が調達できていなかったら、
すぐにオーダーに着手することができません。
最早着手日と最遅着手日
「早ければ〇〇日に着手する」というときの着手日が最早着手日。
「遅くとも〇〇日には着手する」というときの着手日が最遅着手日。
フォワード・スケジューリングにおける着手日が最早着手日。
バックワード・スケジューリングにおける着手日が最遅着手日。
ではどちらの日を着手日にするか。
スケジューリングソフトにより仕様は異なると思いますが、
基本的な考えはフォワード・スケジューリングもしくは
バックワード・スケジューリングのいずれかを採用します。
複数オーダーがある場合は各オーダーに優先順位をつけて、
フォワード・スケジューリングもしくはバックワード・スケジューリングを用いて、
優先順位の上位のオーダーから着手日を決めていきます。
.品目C 1個
前回のコメントを少し直しました。
「資源制約なし」ではなく、
「資源制約上、1日で組み立てる数量は1個と仮定」しました。
各オーダーの製造完了日や製造着手日は変更ありません。
もしまったく資源制約がなかったら、優先順位は関係なくなります。
購買品目ＢとCの納入そのものができないほどの欠品の場合、
部品がなければ組立作業ができませんので、納期が守れなくなります。
代替手段（代替業者からの仕入れや自作など）を講じておきます。
固定リードタイムと変動リードタイム
オーダー数量の観点から、リードタイムを２つに分けることができます。
固定リードタイム
オーダー数量にかかわらず設定される固定のリードタイムです。
変動リードタイム
オーダー数量に応じて変動するリードタイムです。
オーダー数量単位の変動リードタイム
＝(製造完了日ー製造着手日)ー固定リードタイム
1個1個ではなく、一定数量のロットサイズで生産する場合は、
ロット単位の変動リードタイム
＝{(製造完了日ー製造着手日)ー固定リードタイム}÷ロットサイズ
となります。